Hajónapló A hajónaplóban az általunk fontosnak tartott cikkekbõl, elemzésekbõl válogatunk. A kommunikáció a hazai vezetõk gyenge pontja Szabó Ágnes, Origo, Üzleti Negyed Menedzsment Fórum, 2004. szeptember 30. Egy nemzetközi felmérés szerint komoly kihívást jelentenek a vezetõk jelentõs részének az olyan feladatok, mint az eredményes kommunikáció, a beosztottak motiválása, a feladatok delegálása. A Menedzsment Fórum által megkérdezett hazai szakértõk szintén a vezetési stílus, illetve a kommunikáció terén emeltek ki hiányosságokat. Alkalmatlan a posztjára a vezetõk harmada A Right Management Consultant 133 szervezetre kiterjedõ elemzése azt mutatja, a vezetõk 30 százalékát tartják munkatársaik a feladatkörük betöltésére alkalmatlannak, és 30 százalékukat középszerûnek. Mindössze a menedzserek fennmaradó része felel meg minden elvárásnak. Chris Ray, a tanácsadó cég munkatársa elmondta: tréningekkel fejleszthetõek a hiányos képességû vezetõk, azonban a vállalatoknak a `leszakadók` mellett a közepesnek értékelt menedzserek képzésére is gondot kell fordítaniuk. A megkérdezett vállalati munkatársak szerint a legfontosabb vezetõi erény a jó kommunikációs készség: a tanácsadó cég felmérésében a válaszadók 47 százaléka emelte ezt ki, mint a legfontosabb tulajdonságot. 44 százalék szerint igen fontos, hogy a menedzsernek legyen `víziója`, azaz célt tudjon kijelölni beosztottai számára, és legyen érzéke a motiváláshoz. A megkérdezettek 32 százaléka úgy véli, a jó fõnök õszinte és egyenes, 31 százalékuk szerint megfelelõ döntéseket hoz, 26 százalékuk szerint jó kapcsolatot tud fenntartani alárendeltjeivel, és 22 százalék szerint kreatív. A nemzetközi felmérés eredménye szerint az emberek 42 százaléka érzi úgy, át tudná venni felettese munkakörét, míg 46 százalékuk nem érzi elég jónak magát erre a posztra, 12 százalék pedig bizonytalan. Általában inkább a férfiak érzik úgy, hogy alkalmasak lennének saját fõnökük pozíciójának betöltésére. A hazai középvezetõk alulteljesítenek Egy felsõvezetõvel szemben igen nagyok az elvásárok: legyen stratégiai gondolkodású, és ismerje fel az emberi tõke, ezen belül a munkaerõ-felvételi döntések fontosságát. A hozzáállás, az attitûd ugyanis hosszú távon meghatározza az adott személy teljesítményét, ezért a vezetõnek tiszta képet kell kapnia beosztottjának céljairól. Ezen a téren van mit behozni: a munkaerõ-felvételi döntések kétharmada nemzetközi vizsgálatok szerint egy éven belül hibásnak bizonyul. Egy vezetõ csupán csapatban, a munkatársakkal folytatott állandó kommunikáció révén számíthat arra, hogy cége sikeres legyen. Egyes elemzõk ezt a tulajdonságot tartják a hazai vezetõk legnagyobb gyengeségének. Pedig a tekintélyelvûségre alapozó irányítás gátolja a munkatársak õszinteségét, ami végsõ soron teljesítményingadozáshoz vezethet. Gyakran elõforduló vezetõi probléma a visszajelzés adásának, valamint az értékelésnek a hiánya is. Az igazi vezetõ viszont jól tud bánni embereivel, állandóan képzi magát, megfelelõ kommunikációs képességgel rendelkezik, és képes egy változási folyamatot irányítani. Míg a hazai multinacionális cégek tudatosan figyelnek vezetõik kiválasztására, addig a kis- és középméretû vállalkozások sokszor kénytelenek kibékülni a kevésbé képzett és vezetni alig tudó vezetõkkel, akik sok esetben elnyelik az újítási kezdeményezések hatásait. Magyarországon a Czipin and Proudfoot cég hatékonysági felmérésének eredménye is arra utal, hogy nem kielégítõ az irányítói pozícióban levõk teljesítménye. Habár a magyar termelékenységi szint 1 százalékos növekedést mutat, termelékenységünk még mindig a legalacsonyabb a vizsgált országok között. A hazai vállalatok számára a legnagyobb kiesés az elégtelen vezetõi ismeretek következménye: a nem megfelelõ középvezetõi szintû irányítás 44, az ellenõrzési hiányoságok 24, a nem megfelelõ munkamorál 12, a hiányos kommunikáció 7, az IT problémák 8, a nem megfelelõ képesítések pedig 7 munkanap kiesést okoznak évente és dolgozónként a cégek számára. Nem várják el a vezetõktõl a kreativitást A munkaerõ-értékeléssel foglalkozó Profiles International Hungary nagyszámú hazai közép- és felsõvezetõ teljesítményét értékelte az elmúlt négy évben. A 18 készség-csoportot, ezen belül is 70 szempontot vizsgáló hatékonyságmérés többek közt kitér a vezetõ alkalmazkodó képességére, vagy a szakmai teljesítményére éppúgy, mint személyes fejlõdésére. A Profiles International részérõl Trizna Júlia ügyvezetõ igazgató a Menedzsment Fórumnak elmondta: a hazai középvezetõk igen kevéssé hatékonyak a kommunikáció terén. Számos különbözõ képesség tartozik abba a körbe, ahol nem teljesítenek jól a magyar vezetõk: a nyitottság, a mások ötleteinek meghallgatása, vagy az új információk feldolgozása például olyan képességek, melyek terén gyakran vannak `fekete lyukak`. A rengeteg, cégeknek eladott kommunikációs tréning ellenére a hazai vezetõk még mindig nem igazán jók ezen készségek terén, Trizna Júlia szerint azért, mivel nem a konkrét igényekhez igazodnak a tréningek. Jellegzetes hibája a hazai irányítóknak - fõleg a legfelsõ pozíciókban -, hogy sok menedzser úgy érzi, õ már `készen van`, azaz nincs igénye további fejlõdésre, elõrelépésre. A középvezetõkre jellemzõ a kreativitás hiánya, illetve hogy a kihívásokra nem tudnak jó válaszokat adni. Ez azonban nem feltétlenül az õ hibájuk, mivel nem adnak lehetõséget nekik arra, hogy kreativitásukat kibontakoztassák. A hazai vezetõk emellett nem igazán tudják beosztottaikat motiválni. A mások egyéni tehetségére való odafigyelés sem erõssége a menedzsereknek: a hazai munkahelyeken mindenki magával, a saját teljesítményével foglalkozik elsõsorban. A külföldrõl érkezõ szakemberek számára általában nagy meglepetés, mennyire nem tudnak a magyar alkalmazottak teamben gondolkozni, csoportmunkában dolgozni, mondta el Trizna Júlia. Ami még nem jellemzõ a hazai vezetõkre, az a felelõsségvállalás, a saját döntések iránti elkötelezettség: ez azért lehet problematikus, mivel az egyéni döntési hatáskör viszonylag új jelenség a magyar munkahelyeken. Dr. Poór József, a Mercer Magyarország ügyvezetõ igazgatója, a pécsi egyetem tanára munkatársunknak elmondta: a multinacionális cégek hazai leányvállalatainál elsõsorban az figyelhetõ meg, hogy a vezetõk tanácstalanok a jelenlegi változó helyzetben. Az anyacégek ugyanis már nem pumpálják magyarországi fiókvállalataikba a tõkét, hazánk kiemelt pozíciója mára megszûnt. Ez azzal jár, hogy sok helyen elmentek a külföldi szakértõk, és a vezetõk kezükbe kapták a marsallbotot, mellyel egyelõre nemigen tudnak mit kezdeni. Túl gyorsan kötnek üzletet a hazai vezetõk A teljes globalizáció szakaszában a nemzetközi cégen belüli hálózatépítés kiemelt fontosságot kap. Van, amelyik leányvállalatnál jól megy, van, ahol azonban nehézségeik vannak a magyar vezetõknek az érdekérvényesítéssel. A nemzetközi kommunikációt nehezíti, hogy a hazai menedzserek nyelvtudása nem kielégítõ, fõleg a mûszaki és termelésirányítói területen, illetve a vidéki gyárakban. A Mercer ügyvezetõ igazgatója szerint jellemzõ a magyar döntéshozókra, hogy túl gyorsan kötnek üzletet, sok esetben meggondolatlanul szavaznak bizalmat a másik félnek. Ebben a tekintetben tanulhatnánk a japánoktól, jegyzi meg Dr. Poór József, akikre ez a mentalitás nem jellemzõ. A lényeges döntéseket viszont sok esetben halogatják a magyarok, ami szintén nem növeli a hatékonyságot. A magyar tulajdonban levõ vállalatoknál sok pozitív példa van a jó vezetõkre, ám sok helyütt a menedzsment irányítói, delegálási képességei elmaradnak a kívánatostól. A vezetési stílus a termelést 20-30 százalékkal csökkentheti, vagy növelheti, ám erre a tényre számos hazai kis- és középvállalatnál nem figyelnek oda. Emellett Poór József szerint speciális problémák jellemzik a közigazgatást, ahol közel 11 ezer vezetõ dolgozik, jellemzõen autoriter irányítói stílust követve. Szabó Ágnes A kommunikáció a hazai vezetõk gyenge pontja Origo, Üzleti Negyed Menedzsment Fórum, 2004. szeptember 30.